核心观点：
1.不能走“只卖产品”这条路
2.不能走“单一产品”这条路
3.不能走“不包运营”这条路
4.不能走“技术为王”这条路
5.不能走“只卖账号”这条路
6.不能走“薄利多销”这条路
7.不能走“一锤子买卖”这条路
中国的SaaS行业是不是不可能出现巨头了？
春节期间，我们在过年放烟花；大洋对岸的OpenAI，也发出了一个大烟花——可以生成60秒视频且文字理解准确度极高的视频生成模型Sora。到底Sora能否成为视频甚至更多领域的杀手级应用，或许还有争议。但OpenAI 通过MaaS模式，已经抢了不少SaaS企业的生意，Sora的发布甚至还导致了创意、营销和文档管理领域SaaS巨头Adobe的股价大跌。
ChatGPT3.5刚推出时，一些创业者就直呼自己的企业要被大模型杀死；从交互、分析到内容生成，既然SaaS的本质是将软件作为一种服务提供给客户，那SaaS能干的事，大模型同样能干——OpenAI这是还要干死多少SaaS企业?
如Salesforce、Adobe等巨头好歹血包厚，但我们的SaaS巨头甚至还没有成长出来。
Salesforce一年营收300亿美元，市值一度超过3000亿美元,目前仍维持在2800亿美元左右。2023财年（2022自然年）其总收入为313.5亿美元，同比增长18%；最新的2024财年第三季财报显示其营收达到87.2亿美元，同比增长11%，超过100万美元交易的增长达到80%，这也意味着大单多，服务的500强客户多。
而中国的SaaS巨头们，以龙头金蝶为例，业绩预告显示，2023年营收约56.6-57亿元，仅有Salesforce的1/40左右（2023财年，下同）；亏损约1.7-2.5亿元，而Salesforce以12.24亿美元的净利润同比增长了近5倍。截至发稿前，金蝶约297亿港元，约为Salesforce的1/72左右。
市值比不过、营收比不过、净利润也比不过，你说气不气人？
那中国真的缺乏SaaS生态、真的不需要SaaS吗？
2023年，雪球博主一篇《中国不需要SaaS》的雄文引发全网对SaaS行业有没有未来的大讨论。
2024年，中国的SaaS企业琢磨明白了吗？哪些事必须做、哪些路不能走？
1.不能走“只卖产品”这条路
客户买的是产品吗？不，客户买的不是产品，买的是解决问题的答案与方案。客户需要的是一揽子解决服务，产品对SaaS企业来说是一块与客户建立关系的敲门砖；但对客户来说，更是解决自己问题的垫脚石。
垫脚石不够用了，就得准备出一揽子其他的解决方案：混凝土、沥青、防护栏，还要能提供施工队，研究怎么让客户的路走得舒服、走得安全。
既有产品，也有服务和解决方案，才不至于完全陷入价格战。因为，“只卖产品”的最终结果，就是要么被渠道和客户拿捏，要么被客户放弃。
卫瓴或许就是一个典型，主卖产品。卫瓴的出发点当然是好的，将企业官网、公众号文章、广告落地页等所有在公域传播的流量都导入私域，并且可以识别更精确的客户画像，获得更精确的传播数据。但，很多时候这只是一个美好的想象。比如，公号链接变为卫瓴私域链接传播之后，也失去了公域流量，反倒影响公号文章的传播，内容人员往往就比较抵触。
主打项目管理、对齐中西方管理颗粒度的明雀，好用归好用，最终也逃脱不了被整合的命运。
除了卫瓴、明雀，还有一些公司在卖产品之外，卖定制，卖服务。纷享销客就很典型。企业商务人员对于卫瓴的抱怨可能不少，但纷享销客的抱怨就少一些。
图源：网友“洛阳子”
对于SaaS产品来说，贵不贵不是重点；好用不好用，却能要命。
2.不能走“单一产品”这条路
客户面临的问题往往是复杂的、涉及多系统配合才能解决的，很难靠单一的产品或手段解决。构建一个多元化的产品组合，形成互补的产品生态，才是解决客户问题的关键策略。
正如第一点所说，不能走“只卖产品”这条路，同样，也不能走“单一产品”这条路。
SaaS是红海市场吗？算。
这个市场，既有创立10年以上的老厂，还有BAT等巨头的入局（部分是PaaS形态），还有AI大潮下想分一杯羹的人工智能企业。单一产品永远都要面临一圈竞争对手的比拼，而越是单一也越难以形成合力，一款产品无法满足客户所有需求，很多SaaS企业都会推出十几种主打产品，每种产品还可以根据需求定制不同的功能。
但是，开发资源是有限的，你说不能搞“单一产品”，那我人手不够怎么办？不同的功能叠加，那不就臃肿了吗？客户管理软件加个电子签章的功能，就不是“单一产品”了？
当然不是这个意思。不能走“单一产品”，并不意味着要走大而全路线，不要先做产品再找找场景，而要找到更多能够用多种产品互补发挥合力的场景。没有形成互补，一家SaaS企业哪怕有100个产品，依然是“单一产品”。
比如，2012年时Salesforce只有两种产品Sales Cloud 和 Service Cloud，但现在Salesforce拥有了更多的产品套件，且能够通过生态互补、交叉销售带来更多增长。
再比如帆软，五大产品覆盖企业方方面面，不管是产品还是服务、定制还是生态，都还不错，业绩2023年营收也有14.6亿元。
3.不能走“不包运营”这条路
交付不是终点。产品上线仅仅是开始，各种使用过程运营支撑才是关键。解决后续一系列问题，SaaS企业认为属于“交付后”业务，但客户认为后续的一系列服务才是交付。
运营好了，转介绍或者主动找上门的客户才会更多，才能进一步降低获客成本。但也不能从一个极端走向另一个极端，过度承诺、以至于交付之后的服务会累死自己的路，也不能走。
toB企业和toC企业的第一个区别，就是客户数量级区别。toC企业动辄用户过亿，toB企业客户一般过万也就不错了。用户量多，比如几亿人都在教张小龙怎么做的微信，各种需求反馈基本石沉大海，也不影响微信的垄断地位。但toB企业客户量少，所有同行都抢着有限的客户，交付之后的客户需求不仔细听着，怕是没多久就要丢失客户。
toB也是强关系行业，或许搞定几个大客户，一年的KPI就完成了大半。但什么是关系好？新签单之后，就看客户续费率。而客户续费率，还得落实到运营水平上。客户购买了产品，会不会用，能不能用好？这些指导和运营好了，才能换来更高的客户留存与LTV（Life Time Value，生命周期价值）。
否则，一方面销售新签增长，很可能扣除获客成本之后也赚不了多少钱；一方面老客户流失，这样的循环之下哪怕营收提升也是没有意义的。
没有哪款SaaS产品是企业采购回来，一用就非常好用、非常完美的。都是需要企业从用户视角不断提意见，SaaS企业既要做培训，还要当客服，还要会运维，建立反馈-修正的闭环，产品才好用起来。
不包运营，还有一条路，就是把SaaS做成toC产品。比如，合合信息就做了三款C端产品，分别是扫描全能王、名片全能王和启信宝，完全标准化，没有定制，不包运营，不过这已经脱离了SaaS的讨论场景。
4.不能走“技术为王”这条路
SaaS行业到底是新产品为王，还是销售为王，还是运营为王，技术为王？
有些SaaS产品，最初的商业逻辑不是满足客户需求，而是巨头自研系统满足了自己的需求之后，需要卖给外部来摊薄成本，巨头御用之后，才下放给中小企业使用。
有些则是本来就针对中小企业量身定制，好用之后才升级为“御用软件”。但谁的市场更好，并不是完全由技术实力决定，还要看其出身与基因。
对于客户来说，我是要解决问题的，我不关心你有多少常青藤博士研发。客户里很难有技术狂热者，更多关注产品是否成熟、稳定，SaaS企业是否具备足够的know-how，产品能不能直接用、更容易用。
搞定KA客户，就能搞定其他客户吗？这个大B项目做完了，就能复制到另一个项目吗？
技术不能回答这些问题。这些问题对于SaaS行业的降本又极为重要。回答不了这些问题，纯粹走“技术为王”之路，很大可能会发现，产品难以找到合适的客户，或者客户用不到自己研发的很多超牛功能，因此没有带来更多直接利益。那么，对客户来说，这些技术并不能体现出应有的价值，也不会为此付出更多溢价。
比如，被称为“中国HR SaaS第一股”的北森控股，据东方财富网数据显示，从2019财年到2023财年（截至3月31日止年度），北森控股的归母净利润分别为-6.91亿元、-12.67亿元、-9.40亿元、-19.09亿元和-25.99亿元。五年亏损74.06亿元，而且还没有停止。而北森控股连年亏损的主要原因，财报上就是销售及营销开支、研发支出太大。
销售为王、营销为王、技术为王（当然，仅限于这些项目开支多，未必真的“为王”），几个buff叠满了，还能不亏损吗？
很多时候，技术投入太多，自研太多，可能只是阶段性的发展状况。
汽车行业也曾崇拜自研，甚至现在不少车企也在做很大比例的零部件自研。但通用汽车在1999年剥离零部件业务成立德尔福，比亚迪也剥离电池业务成立弗迪电池并外供友商，新势力很多自研项目，随着行业成熟之后大概率也会分拆。因为自研的成本只能在公司内部摊销，而只有供应到更多客户才能实现规模优势。SaaS和汽车当然是两个行业，但一些行业成熟之后的规律，也有相通之处。
技术为王必须考虑产业特征、降本路线、客户需求，否则，就可能走歪了。
5.不能走“只卖账号”这条路
不差钱客户更愿意把数据掌握在自己手里，差钱的客户买一个标准产品，也解决不了本质问题——在SaaS行业，卖账号这事并不讨好。
传统的买断式软件，被SaaS以“租”代“买”的模式取代了。为什么取代？因为租意味着要负责，要长期建立联系。
结果，租还是“只卖账号”，那又有什么变化？
你要告诉客户，销售收入上不去，有哪些原因？怎么证明，哪部分来自大环境，哪部分来自小环境？推动项目的关键因素有哪些，而其中的哪些部分，你的员工没有做到？出业绩需要怎样的协作，协作里每个流程中谁谁贡献了几分？
你要深入客户的需求，将客户不重视、不明显的需求和自己的产品对应起来，而不是卖了几个账号就拍拍屁股走了。
当然，卖账号和只卖账号还是有区别的。毕竟，所有的SaaS产品都对应着账号。而只卖账号的，如钉钉、飞书、企业微信、卫瓴等都算。
企业微信真的好用吗？
平台其实就是一个篮子，装了很多SaaS产品，有用的是里面的SaaS产品，而不是这个篮子。但是篮子大了，借助微信天然优势获取更多用户后，SaaS产品也只能想往这个篮子里跳，而且篮子还能收取更高比例的分成费用，再顺便做个广告，岂不美哉。
只卖账号，平台可以做，但做应用的企业，就没法和平台一样“店大欺客”。不过，做平台真的好吗？
腾讯会议就不做平台，而是坚持“被集成”的策略，可以被各种平台集成——只要钉钉愿意，钉钉一样能加个腾讯会议。
腾讯的产品，好用的挺好用，不好用的就难用到要死。腾讯文档不幸就是后者，用惯石墨文档的用户，往往都不得不忍受公司采购的企业版腾讯文档。
但对腾讯文档来说，卖完账号，其他事也就不管了，和“不要教我做微信”如出一版——toC的产品微信，Win版本不能调整字号，光标设置不能跟随系统（有人喜欢快速跳动有人喜欢停止闪烁，跟随系统可以设置，不跟随系统就无法设置），传送图片哪怕是原图都要压缩掉exif信息，更不要说大家长期吐槽的聊天记录备份等问题了。
6.不能走“薄利多销”这条路
客户购买产品不是一个人的事情，是由使用者+采购者+管理者多级人员组成的。靠薄利只能打动一部分人，比如财务人员，但如果员工用起来不爽，员工就会私下抵制。没有使用者的支持，仅仅有采购者的购买，又能够维系多久？
价值最大化才是关键。预期薄利多销，不如维持更久的合作时间，随着时间越久，产品价格也会越便宜，但成本也会越低，这才是具备良好循环的“薄利多销”，否则就是将自己拉入价格战的“薄利多销”。
企业需要全家桶式样的产品，因为这样员工只需要下载一个APP、企业只需管理一个系统，就可以实现考勤、财务、客户管理、会议室预约等种种功能。
但员工讨厌下载一堆软件，有多少SaaS软件，可能仅仅就是因为便宜，被客户采购了。况且企业担心自己数据被一家SaaS企业完全掌握，多选几家也是正常。最终形成了一个别扭的现实——企业管理软件多，员工手机下载APP也多。还有一些企业，钉钉和企业微信甚至同时都在用。
多个SaaS产品之间不能互联互通，到底是保护了企业的数据，还是导致企业一线员工浪费了更多时间精力呢？对于采购和人力部门来说，反正SaaS产品的价格战，多买几个也没啥成本。
但多个软件中，那个与其他SaaS产品同样被企业采购但使用者不爱用、不常用的，仅仅因为便宜才被采购、仅仅作为备份使用者，其背后的企业又能走出多远？
SaaS产品，决策层没有选对，给员工带来的就是麻烦和吐槽，而这些最终还是会被反馈到决策层。
不过，企业微信不在此列，除了人力密集型企业，知识密集型企业即使用了企业微信大家沟通还是用微信，反正没有不吐槽难用的——但腾讯不差钱，企业微信的难用可能也并不那么被在意。
7.不能走“一锤子买卖”这条路
或许有些企业，通过融资扩大销售能力，连哄带骗卖给客户，觉得反正中国有几千万家公司，骗一个算一个这种“一锤子买卖”还能干好久。
但别忘了，toB服务核心是口碑，好事不出门，坏事传千里。
续费外界不知道，但退费、不续费，很快就会传遍同行。
被迫大裁员、失去声量的SaaS企业，这两年也有不少。比如喔趣，作为一家劳动力综合管理服务商，喔趣服务过的客户案例并不少，产品也并不单一，瞄准的领域也确实存在真需求——餐饮零售等领域员工流动性极高导致招聘困难。但招聘领域，竞争激烈，没有三板斧，就不能立稳足。2023年，喔趣就被传只剩下少数人做维护，不知现在情况是否有所好转。
灵活用工领域的招聘，做好了，对于社会具有很大的价值——用灵活用工的招聘实现所有人的灵活就业。或许自己并没有做错什么，或许仅仅是这一领域本身还不够成熟，一不小心，就做成了“一锤子买卖”。
2023年，餐饮SaaS系统服务商“哗啦啦”也被传出“提现难”。对于餐饮企业来说，点单、支付系统都是必需品（除了少数夫妻店不用点单系统，支付也只用微信支付宝收款），每天几万元甚至更高的流水需要经由这些SaaS服务商，一旦做成“一锤子买卖”，对整个行业都有负面影响。
还有另外一种“一锤子买卖”——那就是干完一个项目，无法标准化复制到更多项目。
SaaS行业最大的忌讳就是，把自己干成了项目承包商，一个一个项目接着干，每个项目的成本都低不下来。以至于SaaS服务变成了线下服务，接到大厂的一个项目，自己就要投入百人级团队进行研发，研发之后又只能用到这一个项目中。
不能走的路，当然不止这七条。对SaaS企业来说，解决问题才是关键——而不是先做出来一个锤子，看啥都成了钉子。
最后，各位的公司用过哪些SaaS产品，哪些难用、哪些好用？大胆说地说出来，让他们听到我们的心声！
